Um modelo de maturidade ou maturidade organizacional de gerenciamento de projetos, é o grau que o gerenciamento de projetos, no contexto da organização, está sendo aplicado em uma organização.
Diversos modelos surgiram com o objetivo de mensurar o nível de maturidade de gerenciamento de projetos. Tais modelos estão sendo adotados por grandes organizações para identificar o estágio atual de maturidade e buscar melhorias, que ajudem na redução de custos, passando a ser um diferencial competitivo.
O objetivo de um modelo de maturidade é avaliar e classificar técnicas e ferramentas, tendo uma relação direta com os resultados obtidos. Modelos de maturidade não são garantia de sucesso absoluto para nenhuma empresa, mas certamente servem muito bem como um guia de referência, um caminho a ser seguido por empresas que desejam melhorar seu desempenho operacional de forma consistente ao longo do tempo.
Alguns modelos de maturidade são:
- Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) do PMI;
- Kezner’s Project Management Maturity Model (PMMM) do Dr. Kerzner;
- Project Management Maturity Model (PMMM ) da PM Solutions;
- PRINCE2 Maturity Model (P2MM);
- Capability Maturity Model (O CMM) e
- Melhoria de Processos de Software Brasileiro (MPS.BR).
Também existem modelos de maturidade para gerenciamento de projetos de uma área específica, a exemplo do CMMI da SEI para projetos de TI.
O CMM é um precursor dos modelos de maturidade, além de ser um modelo voltado à entrega de processos técnicos (indústria de softwares), extremamente difundido e aperfeiçoado entre essa indústria;
O MPS.BR (Melhoria de Processos de Software Brasileiro, cuja denominação correta do modelo é MR-MPS, mas o nome do programa que lhe deu origem – MPS.BR – tem sido mais comumente utilizado para designá-lo) é um modelo de maturidade similar ao CMM, tendo como diferenças básicas: processos e requisitos adicionais no MPS.BR ligados às áreas de gestão do conhecimento e gerência de reuso, além de apresentar maior flexibilidade na exclusão de processos a serem considerados na avaliação.
GPR 7
Cada papel ou função dentro de um projeto requer uma série de conhecimentos e habilidades e o não atendimento destes “pré-requisitos” normalmente traz consigo muitos problemas.Se um analista está acostumado a especificar requisitos usando alguma técnica da análise essencial, por exemplo, ele poderia ser alocado à função de especificador usando casos de uso, desde que algum treinamento ou qualquer outra ação de capacitação que suprisse suas necessidades fosse planejada e executada. O que o modelo quer evitar é que se dê um “jeitinho” para que a pessoa com um déficit de conhecimento importante vá adquirindo esse conhecimento de qualquer forma.
GRE 1
Os requisitos devem ser documentados, entendidos e definidos, onde essa definição tem a participação de uma pessoa (ou de mais pessoas) chamada fornecedor de requisitos, que nada mais é do que o eleito por outros stakeholders do projeto (normalmente o patrocinador) para ser aquele que diz o que o software deve fazer para quem irá desenvolvê-lo.
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A única certeza é que os riscos existem e se os mesmo não forem devidamente
MED2
“Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia.”, ou seja, a empresa precisa se conhecer objetivamente para alcançar o sucesso. E medidas, bem entendidas, definidas, coletadas e analisadas são a base para este auto-conhecimento.
Alguns mitos sobre um modelo de maturidade são:
- Scrum ou XP são preferíveis ao CMMI / MPS.BR porque usam uma abordagem iterativa e não cascata.
Não há a definição de uso de um ciclo de vida de projeto específico nos modelos de maturidade. O que é necessário para que haja aderência aos modelos é a definição de qual ciclo de vida será utilizado para cada um dos projetos.
- Modelos de maturidade só se preocupam com processos, a competência das pessoas é desconsiderada.
Os processos são de fato bastante valorizados nos modelos, mas há também resultados / práticas / objetivos específicos, tanto no MPS.BR quanto no CMMI, referenciando diretamente a necessidade de competência e conhecimento das pessoas em relação às atividades que executam.
Os modelos de maturidade organizacional de gerenciamento de projetos surgiram com objetivos em comum: auxiliar as empresas na identificação e desenvolvimento do seu nível de maturidade e, com isso, ajudar às organizações a alcançarem seus objetivos estratégicos através de projetos. Diversos modelos de maturidade foram criados devido à alta demanda de auto-avaliação e melhoria contínua dos processos de gerenciamento de projetos por parte das organizações.
A escolha do modelo a ser adotado e a avaliação do nível ideal para uma organização deve ser cuidadosamente realizada com base no conhecimento do modelo e retorno esperado. Portanto, independentemente do modelo de maturidade a ser utilizado, a avaliação da maturidade e a melhoria dos processos devem ser cuidadosamente conduzidas por profissionais qualificados, de modo a atingir os objetivos estratégicos de maneira efetiva.
